干活管理人的特点

  • 技术工作和管理工作同时进行
  • 团队规模5-20人
  • 周期较短（几个月不等）

工作分类

  • 重复性劳动：通过运营的方式
  • 非重复性劳动：通过项目的方式

1 项目管理

1.1 项目管理的思维方式

十大知识领域

  • 范围：项目做什么
  • 进度：什么时间做
  • 成本：花多大代价做
  • 质量：做到什么程度
  • 资源：内部资源
  • 采购：外部资源
  • 沟通：如何做好沟通？内部？外部？
  • 干系人：如何搞好关系？
  • 风险：项目存在哪些风险
  • 整合：剪裁上述模型

1.2 项目的特点

什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作。

临时性

  • 项目有明确的时间起点和终点
  • 临时性不意味着持续时间短

特殊性

  • 创造独特的可交付成果
  • 独特性会导致不确定性和风险
  • 需要比常规性工作做更多的精心规划

1.3 项目的计划

项目的特殊性导致了项目的不确定性、模糊性、易变性、复杂性；因而无法制定出完美的计划

渐进式明细计划

渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化项目管理计划。

渐进式明细计划的两种方法

  • 迭代：反复求精
  • 增量：逐块构建

滚动式规划

  • 迭代式规划技术
  • 对于元气才可能完成或者交付的成果、组件，当前无法分解
  • 规划包：工作内容已知、但详细的活动未知

1.4 范围管理

范围管理的目的

做且只做所需的全部工作，来成功地完成项目。

范围管理主要在于定义和控制：哪些包括在项目内、哪些不包括在项目内。

工作分解结构（WBS）

分解是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

工作包

  • 便于估算和管理：可以对成本、资源、和进度进行估算；可以被外包。
  • 可以相对较快完成：80小时原则；或者倍行业所定义的最小可控单元
  • 100%原则：子工作总和要100%等于总工作
  • 符合成本效益原则：并非越细分越好

无法分解到可控粒度的工作就是风险！往往是因为：

  • 人员缺乏工作经验
  • 对任务的要求定义不清晰
  • 对任务的理解有差距

1.5 沟通

需求调研的重点在于澄清而非说服

需求分析的步骤：

  1. 为什么客户会有这样的需求？
  2. 谁来使用成果？ && 谁来实现需求？
  3. 如何实现需求？

沟通效率

梅拉比安沟通模型(适用于表述对于事物的感觉或态度)

梅拉比安原话：

Unless a communicator is talking about their feelings or attitudes, these equations are not applicable.

沟通方式

  • 邮件：并非高效沟通方式，但是可以记录沟通的信息
  • 面对面：高效沟通方式

2 项目管理协会（PMI）

美国国际项目管理学会（英语：Project Management Institute，简写PMI）成立于1969年，是一个由项目管理专业领域内的研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的专业组织机构。由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》是目前项目管理领域内的权威教科书。

认证体系

  • 项目管理助理（CAPM）
  • 项目管理师（PMP）
  • 项目集管理师（PgMP）
  • 项目组合管理师（PfMP）
  • 敏捷项目管理师（PMI-ACP）
  • 风险管理师（PMI-RMP）
  • 时程管理师（PMI-SP）
  • 商业分析师（PMI-PBA）